防止激励机制缺陷的逆向作用

灰太狼

自从二十世纪20年代以来，西方诸多管理学家、心理学家、行为学家及社会学家就从不同角度研究了人的激励问题，并提出了许多激励理论。
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自从二十世纪20年代以来，西方诸多管理学家、心理学家、行为学家及社会学家就从不同角度研究了人的激励问题，并提出了许多激励理论。许多人都相信，只要能够设计出适当的激励机制，就能解决世界上所有的问题。然而，由于激励机制具有系统性和很强的针对性，往往因不同情形总存在缺陷或使用不当，不能为组织绩效带来促进作用而产生逆向激励效应。“无论人类设计出怎样的激励机制，总是会有一群聪明或者不那么聪明的人试图寻找方法为自己谋求更大的利益”。通过建立有效的激励机制可以避免或减少激励机制缺陷的逆向作用。
　　一、动机对激励效应的影响
　　人的行为中只有少数是本能性、反射性、无动机的。激励机制就是在组织内部系统性地设计一些规范，用这些规范来激发那些有利于目标达成动机，并约束那些不利于组织目标达成的动机，从而促进组织目标的达成。显然，激励是通过影响人们的动机从而调整人们的行为。动机本身具有强大的力量，一个轻微的调整常常会产生出乎意料的结果。
　　美国经济学家史蒂芬·列维特和史蒂芬·都伯纳在《魔鬼经济学》一书中对人们的动机进行了明确的分类：
　　经济动机：能不能带来更大的利益，永远都是我们考虑的首要问题。
　　社会动机：周围人对自己的看法会不会因为事情的进展而改变，例如企图用提高献血营养补助的金额来吸引更多人献血，结果却适得其反，因为献血者认为拿了更多的钱会被周围的人看成穷慌了的卖血一族。
　　道德动机：做的事情会不会让自己的道德受到冲击。换句话说：做事是不是能对得起自己的良心。那些因帮助逃犯潜逃而犯了包庇罪的人恰恰就是因为尽管在严酷的法律面前，仍让自己朋友义气的道德动机占了上风。
　　人们动机的分类与需要层次论相吻合的。很多管理者无视管理的科学技术性，追求所谓的“管理简单化”，企图把三维的动机一维化，仅仅单纯地从经济动机考虑问题，并且将社会动机和道德动机转化为数字化的经济动机，奖惩激励都用钱来衡量。当将一个三维的问题压缩到一维的时候，虽然函数的变量变少了，问题能够被真的解决吗？从下面一个调查可以得到答案。
　　实行日托的幼儿园都规定家长来接孩子的时间，可总有部分家长由于种种原因耽搁，致使幼儿园老师不能按时下班。为探讨解决办法，经济学家在以色列海法市10所日托中心做了一项试验，规定凡迟到的家长将被罚款3美元。原以为实行这一措施后，不按时接孩子的家长会明显减少。不料，结果正好相反，迟到的家长由平均每天8人上升到20人。专家们深入调查后发现，未按时接孩子的家长原来都有一种愧疚感；当罚款政策被实施之后，家长们可以轻易地用几美元来打消内心的罪恶感；而且这笔小金额的罚金还在向家长们传达一条这样的信息：迟到并不是什么大问题。不得已，各日托中心取消了罚款制度，可迟到家长的数量并没有相应减少。因为家长们理所当然的觉得现在款都不用罚了，迟到更加没什么了。
　　具备良好的初衷的处罚机制的实施非但没有解决问题，还导致了截然相反的结果——激励机制设计的不当会对组织产生逆向的作用。社会动机、道德动机问题无法用第一层次的经济动机规则来解决，而一旦没有达到预期的效果重新恢复原来的规则，社会动机或道德动机却并没有恢复到原来的状态。组织的政策制度一旦出台实施，当发现错误时，即使及时刹车，但事情不一定会恢复到原来的状况。由此，在建立组织的激励机制，做决策、定制度时要重视机制的系统性和相对稳定性；无视问题机制的副作用，总抱有一种试试看大不了再改回来的态度，是不负责任的。
　　有效设计组织的激励机制必须把握和善用员工的三维动机，同时必须意识到员工的动机在不同的状况面前也有多样化的排序表现。例如，对于员工迟到处罚，不同收入水平的员工有不同的处罚承受能力，不同的家庭背景、生活经历等因素让员工有不同的社会动机和道德动机的评价标准。如何改变员工潜在的动机因素也是激励机制的设计者必须考虑的问题。
　　二、激励机制的缺陷对组织绩效的影响
　　激励的目的是要达到组织目标的实现，人们常用组织绩效来评估组织目标达成的情况。
　　组织为实现制订的目标，员工是最关键的要素，因此组织要能够吸引和留住优秀的员工，并确保员工能够完成自己的工作并表现出对组织的忠诚和创造性，员工的绩效最终影响到组织的绩效，而员工的绩效不仅取决于其能力，而且取决于组织的激励机制。
　　即：绩效=能力×激励。
　　一种非常通俗的说法：所谓组织激励机制设计的要求，就是让好人能够在组织中继续做好事；坏人到了组织里不能做坏事，只能做好事，逐渐变成好人。
　　激励机制设计的不当将会对组织产生逆向的激励作用，沿用上面通俗的说法即：让坏人能够在组织中继续做坏事；好人到了组织里不能做好事，只能做坏事，逐渐变成坏人。逆向激励存在的情况下，当组织聘用的人能力越高，绩效的负值就越大，这也就是很多的老板宁愿聘用听话的笨蛋也不愿意聘用有自己想法的能人的根本原因，不是员工错了，而是激励机制本身出了问题。
　　三、有效激励机制的建立
　　人力资源是组织最重要的资源，其表现在由员工的能力形成的组织能力，正向的激励机制通过善用资源赢得绩效，逆向的激励机制则不光是对组织业绩的杀伤，更是对员工的心灵和付出的摧残。善用人力资源要解决的激励机制问题，就是如何解决对人的激励和约束的问题。
　　成功的激励机制应具有的标志是：导向正确、措施系统、政策稳定、运作科学。根据激励理论和人们的不同动机，可以从以下几方面着手建立有效激励机制。
　　首先，明确组织的核心价值观是激励机制设计的根本。所谓价值观，就是评价人们言行的对与错，是与非，好与坏的客观标准，它以一系列具体的言行表现出来。组织必须建立其自己明确且统一的价值观，并且把他作为一些行为决策的指导方针。1995年，华为在进入飞速发展时代需要员工更多的投入和奉献的时候，任正非便明确提出：“第一，绝不让员工穿破袜子；第二，绝不让‘焦裕禄’累出肝病（这是对干部讲的）；第三，就是不让雷锋吃亏。我们在保证不让雷锋吃亏的前提下，还要解决一个问题，偷懒的应该得到应有的处罚。我们要在企业建立一种正义，就是好人不吃亏，小人不得志。”
　　其次，职工整体的合理需要是制定激励机制的依据。激励的成因在于人们需要的存在，并且需要随着时间和不断满足过程的变化而变化。任何一个组织都是一个有机的整体，组织目标要靠全体成员的共同努力才能实现，基于组织各层面员工合理要求的激励机制才能调动所有员工积极性；员工满意度是促进组织绩效的重要指标，在员工与同等情况下的其他员工相比较时，合理需要的激励更显现公平，使员工产生满足感，从而有利于激发人们的积极性。
　　再者，要有相对稳定的制度。随着人的需要在不断获得满足的过程中发生变化和升级，组织的激励机制应结合这些变化作相应调整，但必须保持相对稳定，不能朝令夕改。否则，会改变人们的需要或动机而打击员工的积极性，人们做社会比较或历史比较时也容易有不公正感。要指出的是，社会是个惯性很大的系统，在我国改革进程中，重大政策变革多采用渐进的决策过程，社会激励体系通过不断学习、实验、反馈和调整而完善，减小了公众心理等方面的阻力，保持一定程度政策的延续性，也有利于避免因决策严重失误所产生的持久结果。
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